Интервју со Дејан Јаневски, директор на Проектот на УСАИД за развој на деловниот екосистем
Проектот на УСАИД за развој на деловниот екосистем влегува во својата завршница. Една од неговите крајни цели е трансформирање и подобрување на конкурентноста на микро, малите и средни претпријатија.
Гледано од денешна перспектива, постигнати ли се целите на проектот и кои се всушност најголемите придобивки од активностите кои ги реализиравте во изминатите години?
Како што напоменавте, главната цел на Проектот на УСАИД за развој на деловниот екосистем е да ја поддржи трансформацијата на конкурентноста на микро, малите и средните претпријатија (ММСП) во земјава. Пристапот кон остварување на оваа главна цел беше базиран на остварувањето на три општи и заемно поврзани цели, а тоа се: подобрување на услугите на организациите за деловна поддршка за ММСП, подобрување на пристапот до финансии за ММСП и иницирање на инвестиции на водечки фирми / консолидатори во развој на синџирите за снабдување како и на создавање на нова работна сила. Овие три области на кои работеше Проектот беа дефинирани уште пред самиот негов почеток, каде заедно со домашни и странски експерти и останати чинители на екосистемот, беа мапирани главните економски бариери за раст и развој на локалните компании. Или на друг начин кажано, стратегијата која се воспостави за надминување на овие бариери беше основана на зајакнување на деловните услуги кои компаниите ги добиваат од организациите кои истите ги претставуваат, подобрување на пристапот до финансирање и зајакнување на врските помеѓу компаниите со цел да се катализира значителен пораст на продуктивноста, односно приходите, а со тоа и вработувањата во ММСП.
Што се однесува до прашањето дали ги постигнавме нашите цели , треба да се има следното предвид. Проектот за развој на деловиот екосистем е четири годишен проект финансиран од УСАИД. Во развиените земји како што е САД, четири години е долг период каде многу работи може да се случат на економски план. Кај нас, за жал работите одат побавно. Без да навлегуваме во темата на ефикасноста на функционирање на системите за поддршка, ова донекаде е и логично бидејќи како многу помала економија, кај нас економските циклуци се подолготрајни. Значи да се бара да се оствари, она што во проектниот свет се вика „импакт“- влијание за четири години е неблагодарно. Знаејќи го ова, ние сме многу задоволни што дел од нашите пристапи кон подобрување на условите за иден раст пуштија корен во државата, и се на добар пат на одржливост. Значи влијанието (трансформирањето на конкурентноста на ММСП) започна да се остварува, но и ќе се остварува по завршувањето на проектот, бидејќи е и неминовно континуиран процес.
Еден пластичен пример е поддршката која Проектот ја обезбеди за Асоцијација за е-трговија на Македонија, популарно позната како E-Commerce. Проектот обезбеди грантовска поддршка за зајакнување на ова здружение пред почетокот на пандемијата, што на жалост се покажа како прав момент (ова „на жалост“ е поради општото постоење и развојот на пандемијата). Здружението одигра голема улога во помагање на дигиталната трансформација на ММСП во текот на пандемијата, улога која ја има и ќе продолжи да ја има по завршувањето на Проектот. Подлабоко гледано, ваквите активности пак создаваат една култура во која компаниите учат да бидат во состојба на поголема свесност за околината која влијае на нивната работа, да размислуваат за начини на работење кои ќе ги направат пофлексибилни и адаптибилни на постоечките услови на работа. Ова е дел од она влијание за кое зборувам.
Од друга страна пак, ако зборуваме за конкретите цели кои Проектот ги имаше, истите се постигнати и надминати. Во последните четири години, работејки со 13 организации за деловна поддршка на ММСП, 47 консултанти кои работеа на олеснување на пристапот до финансии, 49 водечки фирми и над 476 нивни снабдувачи, Проектот успешно поддржа над 5,636 компании, каде 956 компании пристапија до финансии во износ од $111,524,152, создаде над 5,891 работни места, и поттикна инвестирање во износ од $9,973,897 од страна на водечки фирми и приватни инвеститори. Овие активности вродија со просечна годишна стапка на раст од 28.5% и нови приходи во износ од $582,171,363 долари.
Една од важните активности во рамки на проектот беше сегментот на инвестиции на водечки фирми во развој на работна сила и синџирот на снабдување. Од каде воопшто дојде идејата за имплеменирање на овој пристап кај нас?
Овој логичен пристап е всушност промовиран и од донаторот, УСАИД, а Паладиум, компанијата која го спроведува Проектот за развој на деловниот екосистем има екстензивно искуство во вклучување на приватниот сектор во развојни проекти. Основата на пристапот е навидум многу едноставна, а предностите лесно видливи. Имено, ако некој донатор, било кој, има 10 милиони евра да инвестира во економски развој во некоја држава, доколку истото го услови со уште толку ко-инвестиција од приватниот сектор ќе ги дуплира средствата обезбедени за помош. Ова овозможува поголема инклузија на локалната економија во активностите на донаторот, а тоа создава подобри услови за постигнување на саканите разултати. Се разбира, ова ко-финансирање мора да има и економска логика за компаниите кои инвестираат, односно да се рефлектира на подобрени приходи или профити со што ќе се влијае на нивната оддржливост и раст. Во фокус ни се вакви активности насочени кон развој на добавувачки ланци и работна сила затоа што се дефинирани како пречки за развој на ММСП и се суштински битни за развој на конкурентонста на нашата економија, и од микро и од макро аспект.
Од друга страна пак, јас лично ја гледам суштината на овој пристап како многу по-комплексна и врзна со континуираната промена на пристапот кон економски раст и конкурентност на приватниот сектор. Имено, станува се појасно дека економскиот модел базиран само на сурова борба за раст на профитите е неодржлив, и тоа од повеќе аспекти. Со пристапот се мотивира поголема инклузија на приватниот сектор во развојни проекти кои имаат за цел долгорочна одржливост на сите системи, а со тоа и одржливоста на компаниите. Просто кажано, можеби некои компании ќе треба да се откажат од поголеми краткорочни профити за да инвестираат во иновирање на нова пазарна поставеност кои ќе им овозможат одржливост и подолгорочен раст.
Може ли поконкретно да ни објасните за каков пристап станува збор, како функционира истиот и во кои области го имплементиравте досега?
Ќе пробам да го објаснам пристапот преку пластичен пример, и тоа во автомобилската индустрија каде пристапот веќе подолго се употребува.
Не е тајна дека еден производител (водечка компанија) на автомобили не ги произведува сите делови кои влегуваат во крајниот производ. Дури понекогаш, проиводителите (брендовите) се сведуваат на дизајнерски и конструкторски бироа, кои се фокусираат на најосновните елементи од автомобилот, моторот, шасијата, каросеријата и евентуално менувачот. Се друго доаѓа од надворешни добавувачи. Значи, компанијата функционира во еден систем. За да биде компанијата конкурентна, треба целиот систем да го следи нејзиното темпо на иновирање и подобрување на постоечките производи. Следува дека од интерес на компанијата е да инвестира знаење и дава помош во развој и имплементација на нови технологии кај своите добавувачи, барем кај оние кои се најбитни. Овие инвестиции овозможуваат целиот добавувачки синџир (систем) на компанијата да ја зголемува продуктивноста и одржува конкурентноста на пазарот. Она што Проектот пробува да го направи е истата таа логика и стратегија за инвестирање да ја имплементира во нашиот екосистем преку взаемно инвестирање со домашните водечки компании во нивните добавувачи, со крајна цел подобрување на конкурентноста на целиот систем.
Пристапот е именуван како Private Sector Engagement или во буквален превод „Ангажман на приватниот сектор“. Целта на овој пристап е да го насочи приватниот сектор да размислува стратегиски при градењето на своите бизниси со осврт на синџирите на добавување (како и работна сила), со крајна цел подигнување на конкурентност на целиот систем во кои истите функционираат. Конечно ова треба да обезбеди и одржливост на растот на сите во системот, а со тоа и на „водечката компанија“.
Во пракса, Проектот заеднички инвестира со „водечката компанија“ во чинители (компании или луѓе) кои се дел од нејзиниот систем – добавувачки синџир. Од предходниот пример може да се заклучи дека „водечката компанија“ во основа е компанија која игра улога на консолидатор, односно произведува и/или продава производи со додадена вредност користејќи надворешни инпути. Логично е дека овој систем најлесно ќе биде прифатен онаму каде имаме најдолги добавувачки синџири како држава, а тоа е преработувачката индустрија, а посебно секторот за земјоделските преработки. Секако, сме имале успех и во секторот на текстилни преработки, а во делот на користење на пристапот за развој на работна силе сме работеле и во филмската индустрија, поточно пост-продукцискиот сектор, како и металната и електро индустрија.
Интересно е што со ваквиот пристап всушност се менува целиот “mindset”, дека со инвестиции кај помалите во синџирот на добавување, компаниите сериозно си го зголемуваат потенцијалот за раст. Колку навистина се менува тој “mindset“ кај македонските претприемачи? Наведете ни позитивни примери во овој правец?
Видете, ниту една фирма кај нас, па и во светот, кога ќе имплементира одреден пристап кој води кон поквалитетен производ, намалување на трошоците, подобрување на работните услови а со тоа и до поголем раст и повисоки приходи, нема да остане имуна на новиот пристап. Клучот е како тоа да се спроведе. Ние тоа го правевме со пилотирање заедно со неколку храбри и повеќе свесни компании. Од овие пилоти сите учевме, а истовремено собиравме и податоци за ефектите на интервенциите. Кога истите податоци покажаа одлични ефекти, полесно беше да се испромовира пристапот и кон други компании и сектори. Така да со тек на време се случува и таа промена на „mindset“ за која зборувате.
На пример, во млечната индустрија почнавме со соработка со неколку млекари кои имаа основен проблем на обезбедување на доволно квалитетна суровина – млеко. Инаку ова е проблем за сите млекари во државата. Дел од проблемот потекнува од тоа што фармерите тешко ги менуваат традиционалните начини на одгледување на млечен добиток. Кога една од првите интервенции за инсталација на автоматски молзни системи покажа резултат кој според нашите анализи направени во соработка со самите кооперанти заштеди 1,241 работни часови (155 денови!) годишно на една фарма, намалувајќи ги оперативните трошоци за 3,102 долари годишно, полесно беше да се убедат и други фармери да се приклучат на иницијативата. Имено, овие пари се директна заштеда (или додатен приход) за фармерот, на што треба да се додаде и екстра приходот кој се прави на основ на поквалитетното млеко. Конечно, денес соработуваме речиси со скоро сите млекари со кои ко-инвестиравме во развој на нивните добавувачки ланци преку набавка на опрема (системи за молзење, лакто фризери, миксери за обработка на храна за добиток итн.), како и едукација на нивните кооперанти, односно фармери. Сета таа опрема придонесува за намалување на трошоците и зголемување на продуктивноста, ги прави самите кооперанти поконкуренти на пазарот овозоможувајќи да го зголемат приходот и пораснат стадото – истовремно преминувајќи од традиционално во модерно производство на млеко. Од друга страна пак, овие ко-инвестиции позитивно делуваат на водечките компании, односно млекарите, кои пак имаат многу поквалитетно млеко и во поголеми количини влијаејќи и на нивните трошоци и раст. Кога имплементацијата на овој пристап дава такви придобивки, самите фирми и кооперанти изразуваат желба за понатамошна соработка.
Освен во секторот земјоделие, активноста „обука за вработување“ во други сфери е уште една интересна и важна активност која ја инициравте како проект. Успешен пример во оваа насока, кој би можеле да го следат и други компании, е студиото Fx3x… Какви се резултатите и клучните сознанија? Каде ова може да се реплицира?
Првично, нашиот Проект не требаше да работи во полето на човечки ресурси. Но, при промоција на Private Sector Engagement пристапот, наидовме на голем интерес од страна на компаниите за помош во делот на обучување на нови кадри. Ова донекаде и го очекувавме, бидејќи знаевме дека наоѓање на соодветен кадар е една од најголемите пречки за остварување на раст кај нашите компании, што и ден денес е проблем. Ова посебно важи за оние позиции за кои е доволно средно стручно образование, односно она во што би спаѓале и занаетите. Така да целта на оваа активност беше да се изнајде најсоодветен и наједноставен модел каде компаниите ќе може да инвестираат во обука на потенцијално нови кадри, и од овие обуки да ги вработат оние кандидати кој успешно ќе ја завршат обуката. Значи, промена на „mindset“-от кај компаниите на оваа тема веќе имаше, но сепак беше резултат од постигнување на една критична точка кога веќе нема други опции за обезбедување кадар.
Сепак, постојат и компании кои се многу свесни за ова и стратешки ја планираат својата кадровска политика. Една таква е и FX3X, компанија која работи во пост-продукција во филмската индустрија. Така, FX3X како водечка компанија, New Mans Accelerator и VFX Nest кофинансираa заедно со Проектот обуки за визуелни ефекти и дигитална анимација. На Обуките им претходеше процес на селекција на кандидатите, со кариерно советување и насочување кон 3Д анимација или создавање на визуелни ефекти. Обуките се реализираа со интензивна динамика во период од 6 месеци, каде паралелно со совладувањето на редовниот наставен материјал се работеше и преку практична и групна работа за совладување на многу различни аспекти од работниот процес неопходен при создавањето на филмски, ТВ и анимирани дела од светски рамки. За изведувањето на обуките беа ангажирани ментори со над 15 години искуство во индустријата и учество во преку 100 холивудски наслови. Треба да се напомене дека овие обуки се исклучително скапи, така што и кандидатите имаа свој удел во финансирањето кое сепак беше минимално и изнесуваше од прилика 10% од цената на чинење. Обуката успешно ја завршија 60 кандидати, од кои моментално 20 се ангажирани во компанијата, додека уште 23 треба да се ангажираат во следниот период. Доброто за оваквиот тип на специфични и барани обуки е што кандидатите имаат големи можности за вработување и во други сектори. Па така 7 од кандидатите се вработиле во други компании или пак работат самостојно – односно freelance.
Нашето искуство покажува дека ваков пристап може да се реплицира во речиси било кој сектор. Имено, Проектот има соработувано со фирми и од металната и електро индустријата, како и од машинска индустрија на слични проекти. Најчесто се работи за фирми кои имаат недостиг на работа сила односно се соочуваат со се помал број на соодветни кадри во однос на оние кои се нудат на пазарот. Предноста на овој пристап е што обуките се високо специјализирани и насочени кон конкратните барања на компаниите. Од една страна кандидатите имаат можност да покажат што знаат и како напредуваат пред копманиите, а пак компаниите да се запознаат со кандидатите пред да ги вработат. Така вработувањето станува многу полесна одлука па затоа и ги нарекуваме „обуки за вработување“.
Што се однесува до репликација на овој пристап во делот на развој на човечки ресурси, веќе има поместување во таа насокa. Агенцијата за вработување во нивната програма ја има објавено мерката „Обука на работно место за познат работодавач“, за чија имплементација во програмата на АВРМ своја поддршка даде и УСАИД. Целта на овие обуки е неработените лица да се стекнат со вештини за извршување на работните задачи во согласност со потребите на работодавачот. Под оваа класификација на Обуки за познат работодавач се наведени различни подгрупи на обуки чија цел е да го намалат јазот помеѓу понудата и побарувачта на пазарот на трудот согласно потребите на двете страни.
Проектот исто така имаше водечки дел во кампањата „Снајди се со стручно“ чија цел беше да го подобри имиџот и репутацијата на средното стручно образование и занимања, и мотивација на младите да градат кариера во овој сегмент.
Може ли во оваа насока да се искреира нов системски инструмент за поддршка на компаниите, кои имаат капацитет понатаму да го зајакнуваат целиот синџир во кој се наоѓаат и помалите играчи?
Дел од нашите задачи се токму изнаоѓање на решенија со кои би се обезбедила одржливоста на овој пристап. Затоа веќе подолго време сме во постојана комуникација со Министерството за економија и Министерството за Земјоделие. Со Економија веќе воведовме една ваква мерка во нивната програма наменета за преработувачката индустрија, посебно текстилот, но на жалост поради пандемијата до ден денес истата не се спроведе поради пренамена на средствата од оваа група на мерки. Со Министерството за земјоделие моментално се работи на крерирање на нов системски инструмент за поддшка на компаниите со цел создавање или зајакување на интегрирани синџири за добавување во кои компаниите дејствуваат. Оваа мерка темелите треба да ги земе од ПСЕ моделот за кој што веќе зборувавме. Нашата улога тука треба да биде пилотирање на мерката по ЕУ КАП нормите и извлекување на искуство со цел да се помогне во ефикасно спроведување на истата во иднина. Проектот во оваа активност ќе има и менторска улога како би можел да ги пренесе позитивните практики стекнати од искуството во имплементирање на ПСЕ моделот.
Позитивните резултати од некоја активност секогаш се добра прилика да се промени нешто во системот, за тој подобро да функционира. Како во иднина ќе се задржат во живот позитивните практики кои ги постави проектот за развој на деловниот екосистем ?
Со самото креирање, и уште поважно, ефикасното спроведување на претходно споменатите системски инструменти, ќе може да се задржат позитивните практики кој Проектот ги остава зад себе. Знаете, една клучна улога која ја играше до сега Проектот беше катализаторска. Ништо од ова не е научна фантастика а за дел од пристапите некои компании беа и свесни дека постојат. Сепак, требаше да се најде некој кој ќе ги поврзе и најде модел на соработка помеѓу „водечките компании“ и нивните добавувачи, но и успешно ќе ги спроведе активностите на терен. Се надеваме дека оваа улога ќе може да ја превземе „системот“, пред се јавниот сектор и организациите кои работат на поддршка на своите сектори. Затоа, Проектот има и менторската улога и работи на обучување на кадри кои ќе можат да го спроведуваат моделот според стандардите кои ги бара самиот модел за истиот да даде позитивни резултати.
Од друга страна гледано, го споменавте „mindset“-от кој веќе почна да се менува кај дел од приватнот сектор. Редовното мерење и правилната промоција на резултатите од интервенциите ќе придонесе за се поголема заинтересираност за пристапот, промена на самиот „mindset” и негова имплементација кај чинителите на екосистемот.
