Кога корпоративниот свет зборува за трансформација, ретко признава дека првата бариера е внатрешна.
Роко Водопија, долгогодишен советник на менаџерско и борд-ниво, не зборува за промени како трансакциски процес. За него, секоја вистинска промена почнува од личната храброст – од непријатниот момент кога лидерот мора да се праша: Кој сум јас навистина?
Во овој разговор со Љубица Ангелкова, Водопија се осврнува на отпорот што го забележува кај менаџери кои сакаат резултати – но не сакаат огледало. Неговата главна поента: „Љубезното одложување на вистината е најскапата игра што ја играат компаниите.“
Во свет каде манџерите често први зборуваат – а последни се преиспитуваат – Роко Водопија го враќа фокусот на основната алатка на секој CEO: самосвеста. Неговите обуки не нудат формули за брз успех. Тие се судир со себеси – и со реалноста.
Во интервјуто за Иновативност, ќе прочитате зошто лидерот што глуми промена ја губи својата кредибилност, зошто најопасната реченица почнува со „Јас само ќе кажам…“ – и како тишината на состанок може да каже повеќе од било која стратегија.
Новинарка Љубица Ангелкова
Фотограф Коста Дупчинов
На обуката не ни наложивте да учиме, туку да се погледнеме себеси. Што најчесто се крие зад отпорот на менаџерите кога ќе се соочат со себе?
На работилниците често се повикувам на размислувањето на Виктор Франкл, според кое човечката слобода се остварува во начинот на кој ќе реагираме на тоа што ни се случува. Со носење одлука за сопствената реакција – всушност, ја креираме сопствената судбина.
Барањето причини и изговори зашто нешто не сме успеале да направиме или постигнеме, не одведува подалеку од нашата цел. Причините се само изговори. А луѓето кои преземаат целосна одговорност се однесуваат поинаку: размислуваат за сите аспекти од својата работа – а најмногу за тоа што може да тргне наопаку.
Токму тие луѓе се победници. Постигнуваат извонредни резултати. И ги сакаме покрај себе.
Кога нешто ќе се случи – вистинското прашање е: „Како ќе реагирам?“ А одговорот на тоа – силно зависи од едно друго прашање: „Кој сум јас?“
Што би му рекле на менаџер што сака промени, но не почнува од себе?
Луѓето многу подобро забележуваат кога некој глуми отколку што лидерите мислат – а глумата не се исплатува. Лидерот ја губи својата веродостојност и тимот престанува да му верува.
Довербата во тимот е предуслов за неговата функционалност. Без неа – резултатите изостануваат. Ако сакаме долгорочни промени, треба да го промениме сопствениот начин на размислување – тогаш и нашето однесување ќе стане спонтано и автентично.
Менаџерите кои бараат промени од другите, а самите не се промениле први – ретко успеваат да го придвижат својот тим или целата организација.
Донеси одлука и сподели ја со твоите луѓе – дури и ако не си сигурен дека ќе успееш.
Најпрво дај им на луѓето – а потоа, ќе добиеш и назад.
Сите денес зборуваат за промени. Како да препознаеме кога тоа е само козметика?
Често гледаме како лидерите ги нарекуваат „реформи“ мали, козметички промени што во суштина не менуваат ништо. Тоа е штета – бидејќи историјата јасно покажала дека улогата на лидерот е клучна.
Колку е поголема промената – толку е поголема шансата лидерот да се истакне. Но не преку позиција, туку преку позитивно влијание врз луѓето околу себе – да стекне доверба и да ги охрабри и другите да станат носители на промената.
Генерално, преферирам да работам со сопственици на бизниси, отколку со менаџери кои често не сакаат вистинска промена, туку настојуваат да го зачуваат статус квото– што ја „бетонира“ организацијата токму таму каде што моментално се наоѓа.
Поголемиот дел од претприемачите со кои работам навистина сакаат промена, и се подготвени да вложат цела своја енергија и ресурси за таа промена да се случи. За жал, тоа не може да се каже за сите менаџери – некои од нив се само носители на титула, но не и на визија.
Работата на еден лидер зависи и од околностите, но уште повеќе од неговата амбиција – и од неговата лична агенда: Што сакам да постигнам? По што сакам да ме паметат?
Се покажа дека голем број луѓе сакаат да живеат, но не сакаат да бидат нешто посебно. Ако таква личност е на чело на организација – не очекувајте позитивна трансформација. Очекувајте стагнација. Изнесувајте идеи, експериментирајте, набљудувајте ги однесувањата на луѓето. Во последните години, вниманието го пренасочив од тоа што луѓето го зборуваат – на тоа што навистина го прават.
Која е најопасната реченица што сте ја чуле од CEO – рационална, но деструктивна? Онаа што звучи рационално – но ја убива секоја енергија?
Лидерот е како кормилар – секојдневно го насочува бродот кон посакуваната цел. Тоа е тешка работа, бидејќи резултатот не се гледа веднаш, туку дури по неколку месеци – кога ќе се сврти назад и ќе види колку се сменил правецот и колку се доближил до целта.
Тоа не е лесна улога. Како фудбалски голман – CEO-то е дел од тимот, но и сам, затоа што на крајот е ултимативно одговорен за сите аспекти од бизнисот.
Тешко е да се издвои една единствена реченица што најмногу штети, но можам да кажам дека една од најопасните грешки е кога CEO-то започнува состанок така што прв зборува за проблемот и веднаш предлага решение. Дури и Џеф Безос предупредува дека во такви ситуации – дури и најпаметните во просторијата се повлекуваат и не изнесуваат поинакво мислење.
Искуството покажа дека најуспешните CEO-а ги водат состаноците така што сите се еднакви во дебатата. Разликата се појавува дури на крај – кога треба да се донесе одлука. Тогаш сите знаат кој е одговорен – и кој ја носи одлуката.
Најопасната реченица? Можеби звучи вака: „Јас само ќе кажам како го гледам јас ова…“ И тогаш се губи целиот кислород во просторијата.
Како да убедиш луѓе во трансформација што вклучува отпуштања?
Понекогаш отпуштањата се неопходни за една компанија да опстане и да ги создаде предусловите за понатамошен раст. Концептот на трансформација лидерот го изработува заедно со своите клучни луѓе – и најчесто со поддршка од консултант. Притоа се препознава што е стратешко, каде ќе се продолжи со вложувања и зајакнување на капацитетите, а што не е стратешко – ќе оди во аутсорсинг или ќе се оптимизира преку намалување на бројот на вработени.
Искуството покажа дека оперативните зафати се значително помали ако лидерот гледа неколку чекори однапред, не одложува, туку веднаш презема чекори. Во таков случај, може да се обезбедат повисоки отпремнини, подобра поддршка за преквалификација или асистенција за пронаоѓање нова работа.
И јас самиот, во неколку ситуации, задоцнив, затоа што одложував тешки разговори – што ја влоши ситуацијата и за организацијата и за луѓето кои мораа да ја напуштат компанијата.
Да донесеш одлука и кога не си сосема сигурен, да разговараш искрено со тимот и пошироката организација, и да убедиш дека промените се нужни – сето тоа, во амбиент на доверба, го олеснува тешкиот процес и ја става организацијата во подобра позиција за следната „утакмица“.
Кои три реченици покажуваат дека некој е подготвен на вистинска промена, а не само за „селфи со промената“?
Би ги издвоил следниве три:
• „Го живеам тоа што го зборувам“ – Лидерот не само што зборува за вредности и промени, туку ги практикува секојдневно.
• „Ви верувам – верувајте ми“ – Покажува доверба кон тимот и гради меѓусебна одговорност.
• „Јас одам прв“ – Првиот чекор кон непознатото го прави самиот, без да бара другите да се жртвуваат пред него.
Како се гради организациска култура што не се распаѓа при првата криза? Односно, компаниска што не мириса на маркетинг…
Организациската култура претставува збир на однесувања во ситуации кога нема јасно дефинирани правила.
Неодамна имав можност да работам на промена на организациската култура, бидејќи сопствениците на бизнисот сфатија дека барањата на пазарот во следните неколку години ќе бараат поинакво однесување од луѓето во организацијата. Би издвоил неколку важни лекции што ги научивме во тој процес:
• Пожелното однесување треба да се опише според принципот „до сега – од сега“, односно: како се однесувавме досега и како сакаме да се однесуваме понатаму.
• Однесувањата мора да бидат разбирливи и применливи на реални, секојдневни ситуации.
• Потребно е јасно да се наведе зошто ја сакаме токму таа промена.
• Промената мора да започне од врвот – од Управата, па надолу низ организациската хиерархија.
• Потребно е да се воспостави формален процес на давање и барање фидбек.
• Дефинирање на KPI, редовни состаноци и интегрирање на KPI во формалниот систем за наградување се клучни предуслови за унапредување на организациската култура.
• Во текот на целиот процес, неопходно е управување со промените преку слушање на луѓето, разговори, помош за разбирање на нивната улога и постојана поддршка.
Секако, многу луѓе ќе имаат тенденција да се вратат на старите навики – и токму затоа е задача на лидерите да ги водат низ целиот процес со трпение, јасност и пример.
Дали некогаш одбивате клиент? И кога знаете дека едноставно нема смисла да се започне соработка?
Сметам дека секоја организација, во поголема или помала мера, може да се унапреди – и секој нов проект претставува предизвик. Се трудам да ги разберам мотивите и степенот на подготвеност на лидерите за промена. По воведниот состанок, секогаш подготвувам и испраќам свое видување за ситуацијата, и потоа дискутирам со потенцијалниот клиент за тоа како јас ја гледам состојбата и на кој начин би пристапил кон унапредување на работата на менаџерите и на организацијата во целина.
Не се случило да одбијам соработка доколку се разбереме околу појдовните точки и пристапот кон проектот, но неколку пати се случило да не се усогласиме – и соработката едноставно не започнала.
Во Македонија имам одлични искуства: луѓето се искрени во комуникацијата и активно учествуваат во процесот на креирање решенија. Нивниот влез е особено вреден во фазата на препознавање на симптомите и причините на почетокот од работата, како и подоцна – во проценката за изводливоста на решенијата.
Искуството покажа дека на сопствениците на бизниси и на нивните менаџери не им треба само стратегија – туку и поддршка при нејзината реализација.
Менаџмент во тишина, односно зошто е тишината толку моќна?
Поголемиот дел од нас сме биле насочувани и тренирани да го препознаеме проблемот брзо и да понудиме решение – во секоја ситуација. Дури и тогаш кога единственото што луѓето сакаат е да бидат слушнати.
Често не слушаме навистина, туку само чекаме соговорникот да заврши, за да можеме да процениме, да донесеме суд, да идентификуваме што е „вистинскиот“ проблем и да понудиме решение.
Но, нашиот прв чекор треба да биде – да слушнеме. А тоа го правиме така што ќе молчиме и ќе го охрабриме соговорникот да се изрази, пред да почнеме со појаснувања и насочување кон решение.
Овој проблем се случува на голем број состаноци, особено на највисоките менаџерски нивоа – каде што егото знае да биде најгласно.
Ставот: „Чекам личноста да заврши за да кажам што мислам“ – не е слабост на поединечни организации, туку пандемија што резултира со лоши одлуки, или уште почесто – со отсуство на вистински одлуки. Во таква култура губат сите – а најмногу сопствениците на бизнисите, кои на крај ја плаќаат цената на неефикасноста на своите менаџери.
Вашето молчење може да го охрабри соговорникот да каже уште нешто. Пробајте!
Како изгледа тим што си верува – и дали може да опстане во средина каде профитот е над сè?
Раководствата често чувствуваат дека организацијата не се движи напред, затоа што постојано мораат да ги потсетуваат тимовите на целите и приоритетите, да решаваат непотребни конфликти и често да повикуваат на одговорност за активности кои биле планирани – но не и реализирани.
Проблемот е што во голем број случаи, тимовите не „дишат како едно“, што резултира со недостаток на фокус на заедничкиот, тимски резултат. Според Патрик Ленциони, членовите на кохезивен тим се темелат врз доверба, влегуваат во судир на идеи – не на личности, превземаат одговорност, се предупредуваат меѓусебно за доцнења и се ориентирани кон заеднички резултат – не индивидуален успех.
Јас постигнав одлични резултати откако на работилници со членовите на тимот ги адресирав токму овие аспекти на тимската работа.
Тим во кој членовите покажуваат вакви однесувања – останува обединет во криза, преживува и остварува извонредни резултати.
Што научивте од компании што пропаднале, иако имале ресурси?
Во романот на Ернест Хемингвеј „Сонцето повторно изгрева“ има дијалог:
– „Како банкротираше?“
– „На два начина. Постепено, па одеднаш.“
Оваа реченица силно илустрира како кризите – лични, деловни или општествени – често се развиваат неприметно, сè додека не достигнат точка на ненадеен колапс.
Тешко е да се издвои еден конкретен причинител, бидејќи секоја фирма што пропаднала – пропаднала на свој начин. Но, ако морам да издвојам нешто клучно, тогаш би рекол: изостанувањето на реакција од лидерите во моментот кога веќе знаат доволно. Тоа е еден од најчестите и најсериозни фактори за пропаст.
Ако утре водите мала фирма од Балканот – што прво би направиле? А што никогаш не би дозволиле?
Водев компании во различни држави – за претприемачи, корпорации или Private Equity фондови – и сфатив дека различни контексти бараат различни вештини. Без разлика на постигнатите резултати и покажаниот потенцијал на менаџерите на претходната позиција, менаџерите се успешни во одреден контекст, а во друг не се.
Преземањето на позицијата CEO е како учење сервис во тенис… бескорисно е само да му објасниш некому како се прави тоа. Но, заклучив дека постојат корисни принципи. Се надевам дека на есен во Македонија ќе одржиме семинар на тема: „Проверени практики на успешни директори“, на кој ќе дискутираме за клучните предизвици со кои се соочуваат новите CEO-и. Програмата ја изработив врз основа на сопствени грешки – па токму затоа тие принципи ќе ги оставам за есен. Ќе биде навистина интересно!
