Стојче Тасков е бизнисмен, визионер, иноватор, човек кој има создадено
неколку старт aп компании во и надвор од Македонија и кој храбро се носи со сите технолошки предизвици.
Професионалец кој креира иновативни бизнис модели, и инспирира со своето знаење, страст и енергија. Поседува богато меѓународно бизнис искуство и образование на престижниот универзитет Харвард во полето на финансии и стратегии на иновации.
Неговиот интерес на полето на иновациите беше повод за овој разговор
- Главното прашање со кое се бави најпрестижната научна фела во светот е “ ЗОШТО големите компании не можат да иновираат? Зошто сите иновации доаѓаат од мали стартап компании? Што е тоа што поединците го гледаат и можат а големите компании не го гледаат и неможат?
На ова прашање одговор даваат најголемите светски умови во полето на бизнис стратегии. Прв проблемот го гледа, анализира и објаснува големиот татко на менаџментот Питер Дракер во својата книга “Претприемништво и Иновации“. Неговиот заклучок е многу интересен. Тој ги споредува тековниот бизнис и иновациите со возрасен човек и бебе и вели “ тие имаат различни потреби. Не можете на ист начин да третирате возрасен човек и бебе. Бебето има потреба од нега, целосно внимание и посветеност. Не може да ви врати ништо што вие ќе направите за него. Освен чувство на смисла на живот и среќа. Тековниот бизнис е возрасниот човек а иновациите се бебе. Тековниот бизнис е котиран на берза и мора да одговори на сите обврски кон инвеститорите и да прикаже поврат на инвестициите – вложувањата на секој квартал. Но иновациите се бебе, тие не можат да прикажат резултат во еден квартал, ниту во една година. Големите компании имаат организациска поставеност и море од обврски со чие исполнување ја хранат сегашноста, но со тој фокус ја изгладнуваат својата иднина. Не дека големите компании не можат да иновираат затоа што се неуспешни, неиновативни или необразовани, напротив не можат да иновираат БАШ ЗАТОА ШТО СЕ УСПЕШНИ. Тие имаат обврска да го хранат моделот што им носи успех.
20 години подоцна изумителот на теоријата на дисруптивни иновации, професорот Клејтон Кристенсен ќе направи обид попрецизно да го формулира проблемот и решението за истиот во својата книга “ Иноваторс солушн“ и истражувачкиот труд “ дилемата на капитализмот“ тој прво иновациите ќе ги категоризира во 3 категории а потоа ќе формулира термин со кој ќе ја означи поентата што е превидена во управувањето со иновациите – профитна формула. Тој аргументира дека големите компании се големи иноватори, но иноватори на одржливи решенија. Тоа се иновации кои тековниот продукт го прават подобар или создаваат комплементарни вредности и искуства на тој тековен производ. Тоа се одржливи иновации. Она што ние го подразбираме под иновации Тој го именува како “иновации што создаваат нови пазари“ и тоа е промена на начинот на кој луѓето задоволуваат свои потреби. Тоа се дисруптивни иновации, кои создаваат дисконтинуитет на еден и нов живот за друг производ. Големите компании неможат да создаваат дисруптивни иновации бидејќи тоа би значело дека сами на себе ќе си создадат дисконтинутит. Тоа е невозможно. Но второто логичко прашање е ако неможат сами да иновираат и да се создаваат огромен економски раст, зошто со аквизиции не ги купуваат новите фирми и со тоа да се заштитат од дисконтинуитет. Одговорот е повторно во линија на Питер Дракер. Затоа што се котирани на берза. Тие имаат обврска на своите инвеститори да им презентираат квартален раст. Но аквизицијата на стартап што има силен дисруптивен потенцијал не носи квартален резултат, барем не позитивен. Тоа би значело алокација на финансиски ресурси во “ассет“ што во билансот на состојба ќе ја зголеми страната на средства но нема да ја зголеми профитабилноста на компанијата на краток рок, туку дирекно ќе го наруши коефициентот на поврат на капитал и вложен капитал. А тоа ќе ја уништи вредноста на тековниот бизнис. Ете затоа големите компании неможат да бидат носители на дисруптивните иновации, бидејќи според својата ПРОФИТНА ФОРМУЛА, тие живеат во светот на тековни Финансиски обврски за поврат на вложен капитал а не во светот на смислата на вложениот капитал.
- Што е суштината на иновациите, дали е интуиција, генијалност или е организирано и фокусирано постапување кое може да се претпостави и управува?
Суштината на иновациите е способноста на креативните луѓе од научни и технолошки достигнувања да создаваат нови производи или услуги или на постојните да им додадат нова вредност или ново корисничко искуство.
Интересно е дека научните и технолошките достигнувања сами за себе не создаваат општествена и економска вредност, и дека некој треба да им овозможи тие да бидат применети и прифатени во општеството. Тука настапува исклучителната креативност на претприемачите кои тие нови знаења и достигнувања ги ставаат во економска или општествена функција, и им даваат употребна вредност.
Обично за иновациите се мисли дека се резултат на научно – техничка генијалност. Но, тоа не е вистина. Најзначајните иновации кои го менувале и менуваат светот во себе немаат технолошка генијалност туку бизнис генијалност. Замислете што е суштината на Фејсбук. На позната технологија – интернет кој постоел 10 години и бил достапен на сите, создадена е бизнис идеја која самата за себе не е технолошка иновација, но која го промени начинот како функционира општеството, создавајќи нови можности за поврзување на луѓето.
Иновациите некогаш немаат никаква технолошка компонента. Менаџментот како пракса и подоцна наука, може да биде иновација. Тој не постоел отсекогаш и неговата појава не е врзана за нова технологија, туку ново знаење, чија имплементација носи огромен економски просперитет. Или на пример да го спомнеме плаќањето на рати. Можноста да се плаќа со идни приходи, а не со минатата заштеда, многукратно го мултиплицира потрошувачкиот потенцијал и со тоа генерира страшен економски раст.
- Иновациите носат просперитет за едни но некогаш целосна пропаст за други индустрии. Иновациите што предизвикуваат дисконтинуитет (Disruptive innovation) се доживуваат како опасни нагли промени во економијата, кои драстично го менуваат економскиот амбиент и предизикуваат пропаѓање на огромни брендови и појава на сосема нови компании и бизнис модели. Дали овие пазарни иновации може да се претпостават и како компаниите може да се заштитат од пропаѓање?
Иновациите што создаваат дисконтинутиет на продукт или индустрија се во суштина супститути на тековен производ или услуга. Овие иновации се опасни затоа што компаниите традиционално се научени и организирани за да се штитат од конкуренцијата а не од супституција. Менаџментот на компаниите стандардно добива извештаи и анализи за конкуренција, но никогаш не е брифиран за влијанието и потенцијалот на супститутите. Едноставно не ги гледа како закана.
Основата на бизнис стратегијата за да се заштити од такви промени се темели на многу едноставна перспектива. “Корисничките потреби не се менуваат, се менува начинот како можеш ефикасно да ги опслужиш. Затоа мора многу добро да дефинирате “Што е основната потреба што ја опслужувате“ што е функционална потреба, а што се емоционални и социјални кориснички искуства кои се изградени над таа потреба.
Што е основната “корисност на автомобилот“? Функционалната корисност е да ве однесе од точка А до точка Б. Се над тоа е се емотивни или социјални кориснички искутва (да ви биде удобно, достапно, да ве видат другите дека сте успешен и слично). Од оваа перспектива, метро, трамвај, авион, автобус, велосипед се супститути на функционалната потреба. Но, доколку некоја технолошка промена или промена во свеста на потрошувачите, овозможи подобри емоционални и социјални искуства во било кој од тие пазари (кои денеска ги гледате како не доволно добри супститути), тие ќе ја превземат целата автомобилска индустрија. Функционално ќе ја опслужат истата базична потреба, да ве поместат од точка А до точка Б, но ќе дадат сосема нов тип на корисничко искуство базирано на иновативна технологија или променета општествена свест.
Од тука натаму се зависи од вашата креативност да влијаете на потрошувачката свест и да создавате различни форми на корисничко искуство. Можете да чекате супститутите да влезат и да го освојат вашиот пазар или можете вие да направите мали промени во корисничкото искуство, буквално да сватите дека и тоа е ваш пазар кој можете да го освоите.
- Според Вас, Колку Македонските компании се иновативни, од што зависи капацитетот да иновираме и создаваме економски раст?
Генерално, стимулот да се иновира доаѓа од комплексноста на предизвиците со кои се соочува едно општество и бизнисите во него, од достапните знаења, методи и модели за решавање на тие предизвици. За да општеството и компаниите имаат нагон да иновираат потребно е да бидат изложени на некаков предизвик а за тој предизвик да нема веќе измислено и достапно решение. Кога постои достапно и доволно добро решение, стратегијата е да се оди во ефективна имплементација а не иновација. Според мене, екстремно е ниска веројатноста Македонските компании први да бидат изложени на социјален или економски предизвик (демографска експанзија, комуникациски проблем, технолошки предизвик, екстремно брзо растечка побарувачка или слични трендови) за кои веќе нема решение кое постои и веќе во неколку генерации е подобрено и усовршено.
Капацитетот да создаваме раст не е врзан за стимулот и споосбноста да иновираме, тој е поврзан со способноста ефективно и креативно да имплементираме нови познати технологии и да применуваме сериозни менаџмент и бизнис модели во СТАБИЛЕН И ПРЕДВИДЛИВ бизнис амбиент. Најдобар пример ви е Кинеската економија. Таа економија има огромна стапка на раст веќе со години а ефективно нема ниту една иновација за која сте слушнале. Без разлика каде се иновира, економските ефекти од нови знаења и технологии ќе се остварат таму каде што има најдобра економска подлога тие знаења и технологии одржливо да се развиваат и транспортираат во глобално поврзаната светска економија. Пеницилинот научно (намерно или по грешка) е измислен во Англија но најголемите економски ефекти ги остварува американска компанија која му овозможува долготрајна употребна вредност.
- Во серијата на Иновативни бизнис модели, ваша последна бизнис иновација е компанијата ИНБОХ. Која е приказната на Инбох, што е иновативно, до каде оди вашата визија со ИНБОХ?
Јас со Инбох не измислив ништо ново, туку направи спој на добро познати технолошки достигнувања во нов бизнис модел. Нешто многу слично како примерот со фејсбук кој го објаснив во ова интервју.
Кога барате документ, дали навистина ви треба документот или ви требаат информациите што се напишани во тој документ? Во 95% од случаите ви требаат само информациите, а не самиот документ како парче хартија. Тоа е смислата на ИНБОХ, тој многу организирано и ефикасно, електронски ги копира информациите и ви ги доставува без физички да се движи документот – се разбира доколку не ви треба оригиналот. За да може да функционира моделот, претходно е потребно да се изработи електронски регистар на архивата каде ќе се запишат и мапираат архивските планови на клиентот и неговите пребарувачки индекси.
Тоа е бизнис модел што интегрира 3 технологии. Самиот за себе не е 100% физичка архива ниту е 100% дигитална архива. Но, употребените технологии дозволуваат по потреба на клиентот да се претвори во едно или друго. Тоа е неговата уникатност.
- Што е вредноста што Инбох ја создава за своите клиенти. Како вашата услуга им помага на вашите клиенти да бидат подобри и поуспешни?
Смислата на постоењето на Инбох е значително да ја подобри организациската ефикасност на своите клиенти, преку зголемувањето на достапноста на информациите. Ефикасно да го добиете документот што го барате, без притоа да мора да станете од вашето биро и да го барате. Замислете си колку непотребно одење по ходници, спратови и подруми се заштедува, бидејќи таа постапка се елиминира. Клиентот работи од своето биро, со алатка што му е достапна и треба само да издава налози кон инбох, толку! Сите други дејства се на страната на инбох, а не на страната на клиентот.
Втора клучна вредносна компонента на бизнис моделот на Инбох е односот кон безбедноста на документите и информациите. Филозофијата е следна: Оригиналот е еден и тој најстрого мора да се чува во безбедносно депо. Од него се прави електронска копија која може да се употребува само доколку имате авторизација да ја користите. Нема можност за бај-пас на ова безбедносно правило. Не можете да станете, да отидете до документот и да си го земете, отворите и употребувате бидејќи документот не се наоѓа кај Вас. Тој се наоѓа во Инбох, а за да го добиете ќе мора да го побарате, а тогаш ќе се утврдат привилегиите за пристап, потоа се прави запис за барањето што ќе остави трага, и така се креира можност за тотална контрола кој, кога и што барал.
Безбедноста и комплетната контрола на документот се природна придобивка и многу рационална причина клиентите да соработуваат со Инбох.
- Вие сте еден од малкумината во Македонија кои се образувале на најпрестижниот универзитет во светот, Хардвард и можеби единствен со специјализација на темата “Стратегии за иновации“. Какво е вашето искуство од Харвард и колку тоа знаење влијае на вашиот професионален развој?
Мојот професионален развој во континуитет трае веќе 20 години и во поглед на практично искуство и во делот на континуирано формално и неформално образование. Најголемите бизнис одлуки, бизнис модели и професионален успех ги создадов и живеев многу време пред да одлучам да аплицирам за едукација на Харвард. Мотивот беше сериозна промена на мојата професионална улога од Извршен директор кој работи и создава вредности за други, во приватен инвеститор кој создава бизнис концепти со сопствениот финансиски потенцијал. Од тој момент ефективно се наоѓав на врвот на пирамидата на одговорност и природно ми се зголеми стравот дека “немам маргина на грешка“. Дека нема никој над мене да ме исправи или подучи да не направам некоја катастрофална грешка.
Јас знаев дека имам многу искуство во финансии и водење бизнис и дека тоа знаење сум го материјализирал во многу бизнис концепти, Но чувствував дека ми треба нова методолошка матрица, каде тоа знаење ќе биде многу подобро структурирано и низ таа организираност подобро употребено. Харвард ми докажа, Прво дека сум немал толку знаење колку што си мислев, и второ ми даде многу длабока основа на знаење од кое добив поголема самодоверба дека работите што ги правам ги правам правилно, но дека е потребно длабинско разбирање на концептите за стратегија и иновации. Најголема вредност е припадноста на клубот Харвард, и исклучителната можност преку алумни клубот да споделувам мислење и идеи со светски лидери и иноватори. Едноставно, Хардвар ми отвори многу нови перспективи.
