Конфекцијата Кули од Прилеп претставува инспиративен пример во македонската текстилната индустрија која моментално се соочува со големи предизвици. Кули е на пазарот веќе три децении. Во своите почетоци, конфекцијата имала само четири вработени, а пикот го доживува во 2005та година со 360 вработени. Денес Кули важи за еден од постабилните работодавачи во Прилеп и компанија-предводник во имплементирање на концептот full package, со кој на клиентите им се испорачува готов производ. Оваа компанија со помош на Проектот на УСАИД за развој на деловниот екосистем успеа „да врати во живот“ една мала текстилна конфекција од Македонски Брод со која заеднички настапуваат пред странски клиенти.
За оваа, но и за многу други теми поврзани за текстилната индустрија разговаравме со Александар Мариновски, извршен директор на „Кули“.
Новинар – Верица Јорданова
Господине Мариновски, каква е состојбата во текстилната индустрија во Македонија која до неодамна беше најголем работодавач во земјава?
Со трендот на намалување на текстилната индустрија во нашата земја и отворањето на фабрики од странски инвеститори, се намали и нашата работа. Моментално имаме околу 180 вработени во нашата фабрика, а двете компании-кооперанти со кои соработуваме имаат околу 50 вработени. Бројот на вработени постојано варира, но јас лично сум задоволен што во последно време младите повторни бараат работа во текстилните фирми. Овој тренд е изразен после Ковид-19 пандемијата кога многу компании се затворија и се изгубија многу работни места. Покачувањето на платите, но и осовременувањето на машините во текстилот верувам дека имаат удел во овој позитивен тренд.
Еден од клучните проблеми во македонската економија е ниската продуктивност која меѓу другото се должи и на употребата на застарени машини. Како вие држите чекор со новите технологии и одговарате на барањата на странските клиенти?
Додека работевме само лон производство тешко се издвојуваа средства за инвестирање во роботика и обнова на машински парк. И тогаш се инвестираше, но само во основниот машински парк. Веќе 15-тина години посетуваме саеми и обуки каде што странските фирми често ни посочуваа дека треба да се подготвиме да продаваме готови производи и дека лон-проозводството нема да трае уште долго. Пред 7-8 години започнавме со посериозни инвестиции, а во последните 3 години имавме поголеми и навистина ризични зафати. Тогаш ги направивме и најголемите инвестиции во автоматизација на машински парк и поставување на фотоволтаици што на крај се покажа како правилен потег во вистинско време.
Што за Кули значи преминот од лон кон таканаречено full package производство?
Tрансферот од лон производство кон full package не беше едноставен. Се започна со полу-лон со набавка на основните материјали од страна на клиентите, а помошните ги набавувавме ние. Пред три години започнавме со продажба на готови производи на неколку клиенти и сите потребни материјали ги купувавме ние. Во моментов на full package отпаѓа околу 60% од работата на нашата фирма. Се стремиме во иднина тоа да биде 100% затоа што веќе со леснотија го работиме тоа. Со автоматизација и осовременување на машинскиот парк добивме многу на продуктивноста, која во ова време е клучен фактор за успешно работење. Во нашата индустрија вработените најчесто се постари од 50 години. За работа со новите машини и роботите ги обучуваме младите со цел да ја зголемиме продуктивноста. Правиме спој на млади со искусни вработени со цел да го подобриме и квалитетот и продуктивноста.
Дали за забрзување на преминот кон full package удел имаат и самите клиенти? Дали тие го бараат тоа?
Преминот траеше неколку години. Самите клиенти знаеја дека тој премин нема да биде брз. Практично тие не обучуваа како да преминеме кон full package, споделувајќи го стекнатото искуство со текстилците од Турција, Романија и Бугарија. Не обучуваа неколку години, посетивме голем број на саеми и обуки со помош на Текстилниот Кластер.
Во насока на подобрување на Вашата конкурентска позиција е и поддршката која ја дoбивте од Проектот на УСАИД за развој на деловниот екосистем?
Оваа соработка дојде во вистинско време, кога почнувавме со full package и кога ги правевме клучните промени во работењето. Со поддршката од УСАИД ги обновивме машините и ги подобривме условите за работа во „Гармент Најс“, мала текстилна фирма во Македонски Брод, која беше на работ на егзистенција. Подобрувајќи ги условите и продуктивноста резултатот беше повеќе од задоволителен, а Гармент Најс моментално и вработува нови луѓе. Значи, не станува збор за инвестиција директно во Кули туку во компанија која е дел од нашиот добавувачки ланец. Земајќи предвид дека пред 10-тина години текстилниот сектор во Пелагонија вработуваше 10.000, а денес нема повеќе од 2.000, јасно е зошто за поголемите фирми ова е од важност. Дел од нашата понуда за клиентите, како здолништа, панталони и фустаните ја произведуваат Гармент Најс додека ние ги правиме капутите, сакоата и блејзерите. Тоа ни помага да настапиме со цела палета на производи и подобро да се позиционираме на пазарот.
Логиката на оваа интервенција која не е директно во нашата фабрика произлегува од сознанието дека за да си помогнеме самите, мора да водиме сметка и за останатите во синџирот на добавувачи. Мораме да мислиме и за помалиот затоа што заеднички настапуваме и не можеме еден без друг. Досега сме помагале и во иднина ќе помагаме на нашите соработници. Можностите за проширување на сопственото производство се доста ограничени заради намалената понуда на работници на пазарот и затоа подобро решение е соработка со помали фирми со кои заеднички ќе ги задоволиме потребите и квалитетот кој го бараат клиентите.
Дваесетина години во најголем дел работиме за холандскиот пазар и 5% работиме на италијанскиот пазар. се стремиме да влеземе на францускиот пазар кој во моментов е еден од подобрите и пројавува интерес за Македонија.
Што се случува во моментов во текстилната индустрија во земјава? Неодамна излегоа податоци дека на годишно ниво се губат над 1% од вкупно вработени во оваа индустриска гранка? Која е стратегијата за опстанок?
Драстичниот пад на вработени во индустријата е поради високата возрасна граница. Голем дел од нив се пензионираат, а приливот на нови вработени е многу помал. Со тоа се намалува бројот на вработени и нема да има нови ако не вложиме во своите фабрики. Голем удел во овој пад имаат и странските инвестициии во земјава каде има голем одлив на квалификувани работници.
Во вакви услови како компанија немаме друга алтернатива освен да се насочиме кон full package. Сите обуки кои ги имавме во последниве години беа во оваа насока. Веќе не можеме да работиме за мала заработка поради зголемените трошоци по основ на зголемената цена на енергија и зголемените плати. Нашето искуство е дека и ние, а и целата индустрија треба повеќе да ги користи услугите на консултантите за да дојдеме до фондови кои се на располагање, а не ги користиме доволно.
Во вакви услови многу е тешко да се инвестира во развој на капацитетите, но од друга страна нема друго решение за опстанок. Гарантирам дека наредната година ќе има доволно работа во текстилната индустрија поради тоа што има голем наплив на фирми, но треба да ги засукаме ракавите и повеќе да работиме. Треба да реагира и државата и да им помогне и на помалите фирми да инвестираат во подобрување на машинскиот парк.
Во насока на справување со проблемите со кои се соочуваат сите компании, ние моментално произведуваме повеќе од потребите за електрична енергија со помош на фотоволтаици кои ги поставивме пред три години. Ваквото решение го препорачувам за сите фирми и да ги искористат фондовите кои се на располагање како поддршка за ваквите инвестиции. Во насока на заштеда на електрична енергија, го поместивме работното време од 6:30 на 7:30, за да имаме повеќе работни часови додека фотоволтаиците произведуваат електрична енергија и да ја искористиме сопствената.
