Во време кога софтверската индустрија се трансформира со невидена брзина, а конкуренцијата повеќе не познава географски граници, македонските компании се соочуваат со суштинско прашање: како техничката експертиза да се претвори во одржлив и предвидлив бизнис раст? Kaко да се најдат нови клиенти и како да се држи чекор со менливите ИТ текови?
Приказната за соработката на компанијата „Ехо“ со бизнис консултантот Данчо Димков е еден од примерите како компаниите треба да се однесуваат во време на турболенции и како бизнис дијагностиката може сериозно да помогне во таа транзиција.
Основана во 2016 година, а официјално поставена како компанија во 2018, „Ехо“ изгради импресивно портфолио со повеќе од 100 успешни проекти и соработка со светски познати брендови од калибарот на Водафон, Порше, Фолксваген, Angry Birds, Virgin и многу други. Она што ја прави особено интересна оваа домашна компанија за развој на софтвер е фактот дека целиот овој раст во изминатата деценија бил остварен без класичен маркетинг и продажна структура. Наместо тоа, компанијата се потпирала исклучиво на квалитетот на својата работа и препораките од задоволни клиенти, што од една страна претставува силна потврда за вредноста што ја испорачува, но од друга страна отвора прашања за одржливоста на таквиот модел на долг рок.
Токму во момент кога се појавува амбицијата за излез на нови пазари и развој на сопствени продукти, започнува поинтензивната соработка со бизнис консултантот Данчо Димков oд BizzBee Solutions консултантската компанија. Иако нивната професионална релација постои со години, иницијативата за сеопфатна бизнис дијагностика произлегува од потребата компанијата да добие јасна слика за својата внатрешна состојба пред да направи следен стратешки чекор.
Како што објаснува Димков, не може да се гради стратегија за освојување нови пазари без прво да се разбере реалната позиција на компанијата. Затоа дијагностиката опфатила анализа на повеќе сегменти од работењето, вклучително маркетинг, продажба, финансии и човечки ресурси, со цел да се утврди каде се клучните предности, но и каде се слабостите што го ограничуваат растот.
Наодите биле јасни и во голема мера очекувани за компанија со силен технички фокус.
„Бизнис дијагностиката покажа дека ‘Ехо’ практично нема воспоставен систем за маркетинг и продажба, бидејќи таа улога досега ја преземале препораките и добрата репутација на компанијата. Тоа несомнено е силен показател за квалитетот што го испорачуваат програмерите во оваа компанија, но во исто време значи дека долгорочниот раст не е предвидлив и дека компанијата нема реална контрола врз приливот на нови клиенти, што на крај на ден се одразува на ликвидноста“, објаснува Димков.
Дополнително, значителен дел од приходите бил концентриран кај мал број клиенти, што создава ризик за стабилноста доколку некој од нив се повлече. Дијагностиката исто така покажала дека компанијата е силно насочена кон техничките аспекти, додека бизнис и економските функции се недоволно развиени, а управувањето е во голема мера централизирано околу сопственикот. Посебно значајно било сознанието дека финансискиот тек, односно реалниот cash flow, не се следи со доволна прецизност, што може да создаде искривена перцепција за вистинската состојба на компанијата.
Сопственикот на Ехо дооел, Мики Димитров признава дека овие слабости не биле целосно непознати за нив, но нивното вистинско значење станало јасно дури по направената систематска анализа во последниот квартал минатата година. Тој посочува дека претприемачите често ги препознаваат своите слабости, но кога немаат јасен начин како да ги решат, ги оттурнуваат настрана и продолжуваат да се фокусираат на она што функционира. Во случајот на „Ехо“, тоа биле стабилните клиенти и континуираниот прилив на проекти, што создавало чувство на сигурност и стабилност на работењето, но истовремено ги прикривало пропуштените можности за раст.
„Една од клучните работи што ми ги разјасни оваа дијагностика е разбирањето на cash flow-от на компанијата, односно финансиските приливи. Една работа е да имате обезбедено клиенти и договорена вредност на проекти, но сосема друго се реалните приливи на сметка и ликвидноста. Дури сега, откако воведовме нова финансиска алатка добивме јасна слика за таа разлика и можам да кажам дека конечно имам целосен преглед на финансиите на дланка во реално време. Ова ни е исклучително корисно за понатамошно планирање“, вели Димитров.
Врз основа на овие сознанија, компанијата започнала процес на трансформација кој значи премин кон поструктуриран систем. Еден од клучните чекори е воспоставување на пристап кон маркетинг и продажба кој е прилагоден на природата на бизнисот. Бидејќи „Ехо“ работи на големи и комплексни проекти, класичниот масовен маркетинг не е соодветен, па затоа се развива модел базиран на градење односи со внимателно избрани клиенти и индивидуален пристап кон секој од нив.
Паралелно со тоа, се прават промени во организациската структура, со постепено децентрализирање на одлучувањето и делегирање на одговорности кон тим лидери. Ова не само што ја намалува зависноста од сопственикот, туку и создава простор тој да се фокусира на стратешки прашања и развојни насоки. Воедно, воведувањето на појасни оперативни процеси овозможува секој член на тимот да има јасно разбирање за тоа како неговата работа се вклопува во пошироката бизнис стратегија, што придонесува за поголема усогласеност и ефикасност.
Еден од најинтересните аспекти на развојот на „Ехо“ е нивниот паралелен фокус како на проекти за клиенти, така и на сопствени продукти. Иако компанијата е доминантно ориентирана кон аутсорсинг, таа веќе подолг период развива интерни проекти кои имаат потенцијал да прераснат во самостојни бизниси. Меѓу нив се издвојуваат „Гули“, паметни магнети кои веќе се користат во туристички и забавни објекти и се извезуваат на повеќе пазари, како и „Федер“, решение кое ги претвора менијата во интерактивен комуникациски канал помеѓу рестораните и нивните гости. Апликацијата „Martinas Cooking“ со десетици илјади корисници покажува како дигиталните платформи можат да создадат нови модели на соработка со инфлуенсери, додека „Инфо Сообраќај“ претставува пример за сервис кој има потенцијал за широка употреба кај крајните корисници.
Овие иницијативи не се само експерименти, туку дел од поширока стратегија за диверзификација на приходите и намалување на зависноста од услужниот модел. Токму тука се гледа и новата насока на компанијата – премин од извршител на проекти кон креатор на сопствени решенија со глобален потенцијал.
„Овие проекти што ги развиваме не ги гледаме како изолирани експерименти, туку како дел од многу поширока стратегија за развој на компанијата. Долго време функциониравме како класична аутсорсинг компанија која работи за клиенти и проекти, но свесни сме дека таквиот модел има свои ограничувања. Затоа почнавме да инвестираме во сопствени продукти, со цел да создадеме дополнителни извори на приходи Преку производи како ‘Гули’, ‘Федер’ или ‘Martinas Cooking’, учиме како да размислуваме продуктно, како да скалираме и да развиваме иновативни идеи со пазарен потенцијал. како да излеземе надвор од рамките на локалниот пазар. Тоа е процес што бара време и фокус, но верувам дека токму таму е иднината“, објаснуива Димитров.
Во поширок контекст, приказната на „Ехо“ ја отсликува позицијата на Македонија во глобалната софтверска индустрија. Иако пазарот е силно конкурентен, домашните компании имаат значајни предности, вклучувајќи квалитетен инженерски кадар, конкурентни трошоци и блискост со европските пазари. Сепак, како што нагласува Мики, овие предности сами по себе не се доволни во новата реалност каде што вештачката интелигенција драматично го менува начинот на кој се создава и испорачува вредност. Според него, завршува ерата во која програмерите го продаваа своето време, а започнува период во кој компаниите мора да понудат знаење, иновација и конкретни решенија.
За „Ехо“, ова значи јасна ориентација кон иднината, која вклучува изградба на стабилен систем за привлекување клиенти, понатамошен развој на сопствени продукти и проширување на присуството на меѓународните пазари. Дијагностиката не претставува завршен процес, туку почетна точка за подлабока трансформација, која се реализира во соработка со експерти и со јасно дефинирана визија.
На прашањето каков е потенцијалот за раст на софтверската индустрија во Македонија, Димитров вели:
„До пред некое време имав јасен одговор на ова прашање, но денес веќе не е така. Би им препорачал на сите лидери на компании во следниот период буквално да не спијат, затоа што индустријата, особено под влијание на рапидниот развој на вештачката интелигенција, се менува со неверојатна брзина и станува сè поголем предизвик да се држи чекор со тие промени. Заврши времето кога специјализирани програмери можеа да го продаваат својот труд по принципот цена за час. Во иднина, секоја компанија ќе мора сериозно да инвестира во знаењето и надградбата на своите тимови, особено во сегментот на вештачката интелигенција.“
Неговата препорака до другите мали или технички ориентирани компании кои можеби се во дилема дали и кога да ангажираат бизнис советник е недвосмислена: “Би им препорачал на сите технички ориентирани компании да не чекаат да се појави криза за да побараат надворешна помош. Ние во ‘Ехо’ долго време функциониравме одлично потпирајќи се на нашата техничка експертиза и тоа создаваше илузија дека сè е во ред. Но кога амбицијата за раст ги надмина капацитетите на постоечкиот модел, стана јасно дека ни треба поинаков поглед. Вистинскиот момент за ангажирање на бизнис советник не е кога работите одат лошо, туку кога сакате да направите следен чекор, а не сте сигурни дали вашата основа е доволно стабилна за тоа. Нашето искуство покажа дека техничката извонредност без бизнис структура е како мотор без менувач, имате сила, но немате контрола врз насоката.”
Оваа приказна јасно покажува дека техничката извонредност е само почеток. Вистинскиот раст доаѓа тогаш кога таа извонредност ќе се надгради со стратегија, систем и јасна визија за иднината.
Бизнис дигајностиката за консултантите е жива материја. Не се работи “по книга“, туку секој случај е уникатен, што бара прилагодување на методологијата.
“Соработката со ‘Ехо’ беше клучна за развојот на мојата методологија за бизнис дијагностика. Тоа беше првата компанија каде ја применив целосната дијагностика и искуството ми покажа дека класичниот пристап, каде секој оддел се анализира одделно, не ја доловува вистинската слика. Кај ‘Ехо’, проблемите не беа изолирани во еден сегмент. Отсуството на продажна структура влијаеше на финансиската предвидливост, која пак влијаеше на планирањето на човечките ресурси. Сите проблеми беа меѓусебно поврзани. Врз основа на тоа искуство, ја редизајнирав методологијата така што сега тргнуваме од проблемите на основачот, а не од одделите, и секој проблем го следиме низ целата компанија. Што се однесува до разликата помеѓу локалните и странските компании, главната разлика не е во квалитетот на работата, туку во односот кон консултантските услуги. Во странство, ангажирање на консултант е нормален дел од бизнис одлучувањето. Кај нас, сè уште постои перцепција дека консултантот е трошок, а не инвестиција. Иронично, токму компаниите кои најмногу имаат потреба од структурирана анализа се оние кои најмалку ја бараат, затоа што се фокусирани на секојдневното работење и немаат време да застанат и да погледнат пошироко.“
Автор – Верица Јорданова
Оваа активност е поддржана во рамките на Швајцарскиот проект за модернизација кој го спроведува Свисконтакт. Содржината искажана не смее да се смета дека ги одразува ставовите на донаторот и спроведувачот.
